1.速冻米面品类：便利性、经济性与口味的平衡
尽管速冻食品与日常生活息息相关，并非一个近年才崛起的全新品类，但我们仍把产品本身的研究作为起点，以保证框架的完整性。对于食品乃至消费品行业，渠道力、品牌力、市场空间等方面在研究上存在诸多共通之处，但由于产品或品类特点不同，商业规律的表现形式不同——成长空间是否能兑现？是否能形成难以复制的壁垒？如果有壁垒，最关键的竞争力和战略是什么？很多时候追本溯源，产品品类的特性就已经决定了答案的大方向，其次才是特定的环境时机、富有远见的管理层顺势而为。因此我们从产品本身出发，引申出对竞争要素和竞争格局的探讨。
1.1定位：满足饱腹需求为主，节约时间和人工成本
速冻米面VS速冻火锅料：主食与副食的区别。从人体所需的营养角度看，米面制品主要供给的是碳水，速冻火锅料、速冻菜肴主要供给的是蛋白质、脂肪。速冻菜肴自不用说，以火锅料为代表的速冻调制食品（例如丸子）虽然淀粉、碳水含量也很高，但在用餐场景中仍是作为“菜”或配料出现，一方面是对天然水产、肉类的替代，另一方面也是丰富食材选择，满足的是消费者对风味、口感、营养的追求。速冻米面制品则是以主食为主，虽然也有新式面点、点心，饱腹的作用仍是主导。消费场景上，主食天然在C端被消费得更多，“菜”则是B端消费比例更高。外出就餐本身就是为了改善口味或社交，以“菜”为主，“点不点主食”是一种选择；在家就餐则是围绕吃什么主食再准备菜品，主食是必选，“菜”是可选。
从宏观角度看，副食（或者说“菜”）的需求增长空间更大，主食总空间将相对稳定。随着经济发展、人民生活水平提高，我国居民的能量与营养摄入结构也在发生变化，碳水化合物的供能占比从年的57.5%下降到年的52.8%，谷薯类食物人均消耗量呈下降趋势，而蛋白质与脂肪的供能占比、肉蛋奶人均消耗量则在持续上升。美国、日本呈现出碳水供能占比下降的趋势。未来随着我国经济进一步发展和农业工业化水平提升，蛋白质、脂肪供能比例上升仍是趋势。无论生产方式是是速冻还是手工，作为泛主食（点心也承担了一部分主食角色）的米面大类，终端需求将在长期保持稳定，而火锅料、速冻菜肴则享受到了营养结构升级的红利。
进一步看速冻食品在整个餐饮产业链中的位置——作为上游食材生产商，将持续面临下游降成本的诉求。纵观整个餐饮产业链，不难发现竞争格局最集中、议价力最强的环节是美团/大众点评、饿了么等为代表的互联网流量平台，竞争格局集中是由网络效应下的自然垄断特性决定，议价力则来自于上游餐饮企业高度分散的竞争格局以及流量获客在餐饮生意中的重要作用。地主方/平台坐地起价，除非品牌力强到自带流量，绝大多数餐饮企业面对线上线下流量方时均不具备议价权；但上游食材供应商则分散很多，生产资源禀赋也并不稀缺，这提供了货比三家的机会。除了个别具有“调性”的细分品类或品牌，绝大多数餐饮企业终究也都要回归“好吃好喝”的本源。因此，追求性价比、控制成本将成为餐饮行业在采购端的重要考量。而成本不仅包括各类食材、调味品本身的采购价格等显性成本，还包括食材的加工时间、品质稳定性等隐性成本。
降低食物烹调成本和人工成本是餐饮企业降本增效的重要路径。据中国饭店业协会统计，单体餐饮企业的原材料成本/人工成本/租金占营收比重分别为41.9%/21.4%/11.8%，其中人工成本由于我国人口红利逐渐消退，体力劳动者的工资预计未来将会保持上涨刚性；线下租金、线上抽佣等流量成本则由于地主/平台的强议价力，下降的可能性或也比较有限。因此降成本主要有两种路径：1）通过自动化、专业化分工等方式提升人效，减少对劳动力数量的需求；2）压缩食物烹调成本。
速冻米面制品可以通过对面点师的替代，降低终端餐饮店运营成本。B端速冻米面制品和预制菜可以理解为米面粮油、生鲜食材、各类调味品和厨师的集成，终端餐饮店仅需要进行加热或简单处理即可。面点制作技能需要专门培训，因此一般工资较高，以上海为例，面点师傅的月薪普遍在-元左右，对于大量小餐饮店是一笔不小的支出，使用速冻制品则能够在保留米面SKU的同时节约这部分成本。对比之下火锅料则是单独品类，与天然肉类有一定替代关系，更多是品类渗透而非降成本逻辑。
1.2品类属性：需求基础，偏好多元，供给有半径限制
速冻米面制品的需求特点：基础+多元。从需求角度，我们尝试用两个维度刻画不同食品品类的属性：1）客观效用VS主观效用：我们将客观效用定义为满足生理性、基础性、功能性的需求，将主观效用定义为满足心理上的需求，比如对特定口味的满足感、休闲以及社交需要；2）评价维度单一VS多元。与其他食品饮料品类对比，速冻食品主要满足的是高效便捷、节省时间与成本的需求，因此具备较强的功能属性；由于主食与副食的区别，满足饱腹需求的速冻米面在功能性上又略强于火锅料、预制菜。我国不同地区饮食习惯各异、菜系各具特色，因此速冻食品的需求点分散、评价维度多元，SKU较多；其中火锅料本身是地域美食走向全国，对产品的需求点较米面、预制菜相对更集中。
速冻米面的供给特点：生产地域限制小+销售半径有限。从供给角度，我们也尝试用两个维度刻画不同食品品类的属性：1）全国化生产VS地域性生产：产品生产对特定区域禀赋（如特定的气候地理条件、产业链配套程度等）的依赖强弱，也即产能异地复制的难度；2）销售半径大VS销售半径小：产品特性、运输成本造成的销售半径差异。由于冷链物流的成本显著高于常温物流，速冻食品的干线-支线-终端全链条的配送、仓储成本较高，因此销售半径有限。速冻生产过程对自然环境没有限制，除鱼糜制品所用的鱼浆生产主要集中在东南沿海和湖北，其他米面粮油、肉类等原材料地域性较弱，虽然在河南等农业大省产业配套更好，但整体上异地复制的限制较少，龙头依靠充足资金能够顺利实现全国化产能投放。
与其他方便食品、外卖相比，速冻米面的便利性、经济性和口味都位于中间位置。位于同样是满足方便、饱腹的需求，速冻米面在C端有较多替代品，包括方便食物、面包、外卖等。我们从单位热量值价格、口味满足度、方便程度三方面对比，以速冻水饺为例，速冻米面制品性价比较高，口味营养丰富度大于方便食品、面包，满足一餐饭所需热量的成本也低于外卖；但速冻食品仍需自行进行蒸煮等加工，导致其在方便程度上不及现成食物，同时也将C端消费场景限制在家庭。
以上特点会造成速冻米面制品存在一定的产品逻辑，品类创新是行业增长的重要动力。根据第二十届中国方便食品大会统计，速冻米面制品以水饺汤圆等传统为主，占比稳定；面点、休闲等新品类增速更快，占比呈提升趋势。近年来手抓饼、卡通包、烧麦等新单品创新不断，人们主食、早餐可供选择的米面制品更加多元化，水饺、汤圆本身属于较早采用速冻工艺制作的传统品类，因此-年三全面点点心类、安井米面制品（面点为主）收入增速显著快于三全传统品类。
1.3生产特点：上游大宗属性强，降成本主要靠生产端的规模效应
原材料端，速冻米面制品的上游更偏大宗，面粉价格波动性弱于肉类和鱼类。具体看速冻米面制品的原材料构成，根据三全招股书披露的年1-6月分产品的各项原材料成本构成（后续不再披露，虽然时间较久远但保持稳定），速冻水饺的原材料成本占该品类营业成本比重为84.3%，其中肉类占原材料比接近5成，面粉近2成；速冻面点产品的原材料成本占该品类营业成本比重为71.1%，其中面粉占原材料比约4成，其次是白糖、肉类、植物油，以及鸡蛋、酵母、奶粉、奶油等。原材料占比高的面粉、肉类、油脂等都属于大宗品，规模较大的企业在成本端虽然较小厂家具有一定优势，但由于采购量相对于庞大的农产品上游很低，因此规模效应带来的成本优势不如速冻鱼糜制品大。这是由于鱼糜制品最主要原材料是鱼浆，而鱼浆则是水产品中的一个小品类，且上游白鲢鱼价格波动性较米面粮油更大，龙头企业如安井议价权、囤货优势更大，且可以向上游延伸控制原材料供应（例如安井收购新宏业）。
生产工艺的积累迭代对速冻米面产品品质有较大影响，而速冻火锅料品质主要与含肉量有关。由于速冻米面制品大部分品类仍是对传统主食、小吃的还原，因此评价产品好坏的重要尺度是和手工产品的还原程度，包括口感和风味两个维度。风味主要由配料或馅料决定，以水饺为例，其中馅料口味众多且含有大量蔬菜，经过冷冻-烹饪最终呈现出的风味不仅与用料有关，更受到生产工艺的影响；对于蒸、炸类面点，还原度则更多体现在口感上，影响口感的因素主要是生产工艺与技术，比如面团醒发。不断打磨相比之下火锅料作为一种配菜，产品形态已经稳定，工艺也较为成熟，品质高低更多与风味有关，而影响风味的主要因素即为含肉量，同等价位下能实现多少含肉量则取决于成本优势大小。
针对B端，米面制品研发还需要考虑场景适配度、后厨操作等。家庭端的烹饪场景、需求偏好相对统一，餐饮端例如早餐场景、团餐场景、宴席场景、涮烤场景等对米面制品的侧重点要求不同，体现在成本价格、出餐速度、操作简便度、形象新奇度等多个方面，厂家在餐饮场景的经验积累、对终端需求的理解程度是研发推出适销对路产品的重要保障。提高自动化生产水平是速冻米面制品降成本、维持性价比的主要路径。横向对比来看，速冻米面的生产工艺涉及的化学转化较少（除了发面之外），更多还是物理上的成型、蒸煮炸、冷冻，因此生产过程更少涉及转化率、损耗率的概念，速冻米面厂家在生产上扮演的角色更类似米面、调味品和馅料的“集成商”，而在上游原材料大多为大宗品的情况下，降成本的主要方向则是通过自动化流程提高生产效率。
1.4总结：与其他速冻品类的对比
与其他速冻品类对比来看，速冻米面在产品属性方面有以下特点：1）需求更基础：米面主要满足饱腹需求，火锅料、预制菜主要满足风味需求且与餐饮场景结合更紧密，烘焙则具有较强的休闲属性；2）增长动力更多来自于机器换人：速冻米面的细分品类基本都是中国传统饮食中广泛存在的品种，如饺子、汤圆、粽子、油条、饼类、面条、油条等，创新和地方特色品类有限，因此增长空间主要来自于对B端/C端的手工替代；而火锅料的丸子类产品本身是东南沿海特色小吃，在速冻化之后走向全国，伴随火锅涮烤场景在日常餐饮中的渗透率提升，在我们的能量摄入中攫取了更大份额；烘焙则是品类渗透率提升和替代人工双重动力共振。
2.成长路径：餐饮工业化浪潮殊途同归，但并非一蹴而就
关于速冻米面制品的发展空间，我们在之前的深度报告《速冻风起，正当好时候——从日本经验看我国速冻行业发展》中，通过对比中日两国不同发展阶段的速冻食品需求端和供给端，详细论述了我国速冻产业的成长空间。需要指出的是，我国速冻米面制品长期以来以C端消费为主，直至近几年以来B端需求明显提速，我们认为催化剂主要在于两点：1）餐饮连锁化率的提升；2）外卖的快速发展。连锁化经营要求精简后厨，直接催生对标准化食材的需求；外卖的品类以快餐简餐为主（主食占比高），出餐快、高扣点率之下降成本的压力也增加了对速冻米面制品的需求。
下游场景品类的渗透也是影响不同速冻品类景气度的重要因素。上文对比三全和安井-年不同品类产品的收入情况，可以发现，三全面点、点心类产品的增速显著高于水饺汤圆，安井火锅料增速又显著高于其面米制品增速（以面点为主），三全与安井在面点品类上的增速较为接近。我们认为速冻火锅料的市场扩容可以总结为——区域美食与诸多场景相结合，走向全国、走向千家万户。速冻技术使得鱼丸肉丸等东南沿海小吃，能够以规模化的方式推向全国，在广大内陆地区迅速渗透，彼时水产海鲜对普通百姓而言还较为昂贵，鱼糜产品、肉制品无疑是一种既低成本又丰富风味的选择。而且与面点不同，鱼糜制品是中间食材而非最终食品，能够与火锅、涮锅、烧烤、炒菜等众多场景结合，品类渗透率提升是速冻火锅料增长的主要动力。冷冻烘焙则既受益于烘焙食品终端需求的快速增长（品类渗透率提升），又受益于下游降成本诉求（机器换人），龙头立高食品的-21年营收复合增速也因此在速冻行业中最高。
餐饮工业化的趋势是确定的，但在实现路径上有不同形式，这也会影响餐食产业价值链的分布与速冻生意属性。餐饮端速冻食材渗透率提升、便利店推出自有品牌鲜食会增强上游速冻厂家的制造业属性，而商超、菜市场的发展则对品牌要求更高，速冻的消费品属性更强。发展节奏上，速冻米面在B端的发展晚于C端，且B端天然更容易起量，因此短期内成长速度更快；疫情加速了速冻食品的消费者教育，但家庭结构小型化、单身化都是长期变量，饮食习惯的改变也并非一蹴而就，因此速冻米面在C端的增速或将慢于B端，但成长前途同样光明。
以便利店渠道为例，方便食品的自有品牌化实际上也切走了一部分外部基础餐食的蛋糕。参考便利店发展程度较高的日本，全家、7-11、罗森等便利店不仅是日常购物的场所，很大程度也在满足着消费者的快餐需求，快餐、日配鲜食已经贡献了门店4-5成的收入，同时毛利率和周转速度也往往高于加工食品和其他商品。据《年中国便利店发展报告》，以日系品牌为代表的领先便利店的即食食品销售占比明显高于本土便利店和夫妻店，毛利率也因此更高。由于便利店售卖的即食食品SKU较少、属于工业化预制品，口感不如现制但胜在时间和价格，满足的更多是对便利性要求高的基础饱腹需求，和快餐、C端速冻、外卖有一定竞争。（报告来源：未来智库）
3.何以长胜：规模和渠道的正反馈
3.1规模：决定产品性价比，源于战略远见、资金实力
对于大众消费品，规模在通路端和生产端往往都是重要的正反馈壁垒，但其壁垒深浅、作用形式在不同品类里亦有所差异。我们认为对速冻食品而言，规模优势主要体现为产品性价比（成本优势）和持续扩产能力。
无论是B端还是C端，成本优势都是速冻米面行业竞争的重要因素。餐饮、团餐等B端客户本身竞争激烈利润较薄，而且采购速冻米面制品本身就是为了节约人工成本，因此对价格敏感度高；C端消费者虽然对价格敏感度略低，但由于使用频次较乳制品、调味品、啤酒等更低，且口味记忆性有限，消费者粘性也略低；由于生产门槛低、商超扣点高，厂商面对渠道的议价力有限，即使是C端产品也只有尽量压缩成本才能留出利润空间。若进一步分品类看，虽然卡通包、手抓饼等新兴面点价格敏感度更低，产品形象、品质更易吸引消费者，新品的价格竞争和成本压力看似较低。但对于全国化布局的头部厂商而言，能够快速铺货新品的前提是具有品牌和渠道优势，而这种优势又是以水饺、汤圆这类传统大单品维持市占率为前提，市占率的前提又是同等品质下的成本优势。
但横向对比来看，单纯的采购端优势小于火锅料。承接我们上文分析，由于速冻米面的主要原材料大宗属性较强、季节性较弱（如火锅料上游鱼浆属于细分市场，而且采购集中在9月到次年3月），集中采购、低价囤货的优势不如火锅料明显。三全营收规模与安井接近，但原材料库存规模显著小于安井，三全、千味和立高上游原材料定价更大宗、季节性弱，大量囤货的作用有限，因此原材料周转显著快于安井、海欣。横向对比来看，涪陵榨菜/安琪酵母由于上游青菜头/糖蜜的细分性、季节性特点，原材料周转也较慢。
降成本更多通过提升加工端的自动化程度来实现，具体看与大单品规模和产品结构有关。我们可以用人均产量=总产量/生产人员数量和成本结构来刻画生产的自动化程度。三全由于有水饺和汤圆两大生产自动化程度高的大单品，且体量大，因此人均产量高于千味央厨、立高食品。安井食品生产人员较多主要由于品类较多、厂区较多，大单品体量相比水饺汤圆较小，而且米面制品以面点为主，部分品类所需手工工序多，因此人均产量较低。成本结构角度看，三全、千味和安井米面制品的“直接人工+制造费用”占成本比例分别为19.5%/22.0%/30.3%，也反映了产品结构造成的自动化程度差异。
近年来速冻米面制品呈现升级趋势，面点占比持续提升，但由于面点的制作工序更多、机械化程度更低、单位重量价值更高，单位成本高于传统的水饺、汤圆，但三全食品-年整体吨成本稳中有降（、年上升较多主要由于猪价上涨、速冻调制食品占比提升、运费由销售费用计入成本），我们认为这背后反映的是大单品成本优势。相比之下安井米面吨成本上升趋势更为明显，主要由于产品结构以新式面点为主，制造上的规模效应不及传统产品。看未来，随着新式面点大单品的体量持续增长，头部企业的生产自动化程度、研发工艺改进等规模优势，有望促进产品性价比持续提升。
大单品的规模优势还体现在增强渠道把控力、带动新品推广。无论对于C端还是B端，具备性价比优势的大单品都是打开市场的突破口，也是在激烈竞争中维持份额的支点，否则在面对KA商超就不得不忍受高扣点率、高费用率，也无法形成对经销商的绝对掌控力。
以三全食品的水饺品类为例，大单品猪肉类水饺年收入达13.5亿元，占水饺收入近7成、总收入超过1/4。猪肉水饺作为传统大单品，带动了私厨水饺（年推出）、儿童水饺（年推出）等高价高毛利新品的推广，水饺品类整体增速、毛利率快于猪肉水饺。
进一步，大单品的规模优势更为重要，这种优势不仅体现在“品类=品牌”的心智认知上，还体现在生产端的规模效应。一方面，某一产品只有在规模上做到行业前列，经销商在铺货时才有更多自发推广的动力（假如没有额外*策），对厂商粘性更强。另一方面，以卡通包等新式面点为例，只有销量足够大，产品的自动化机械化生产程度才能持续提高，配料研发、工艺优化等成本费用才能被足够摊薄。因此，将有限的产能、营销资源集中到爆品、大单品，对于取得整体上的规模优势尤为关键。
全国化产能投放是做大规模的前提，对资金、供应链、管理的要求较高。由于速冻食品销售半径限制，“销地产”布局需要依靠不断在异地新建工厂以节约运费、快速响应当地市场需求，多年以来龙头三全、安井不断完善全国化产能布局，固定资产规模持续增长，千味、立高在上市融资后也加速产能建设。横向对比来看，速冻产能扩张的投资强度也更大，我们以“购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”与经营活动产生的净现金比值来衡量，三全和安井的这一数字普遍大于调味品企业。当然，这一方面与行业周期有关，速冻食品仍处于较快成长期，龙头企业全国化布局仍在进行时，但另一方面也与速冻食品特性有关。
速冻行业净利率水平普遍不高，因此融资能力也是建立产能优势的重要支撑。若对比食品饮料各细分领域的龙头，安井、三全作为速冻行业的头部企业，净利率的绝对水平并不高，若完全依靠内部融资新建产能，扩张节奏会较慢，且难以形成对类似体量竞争对手的领先优势。因此如果能利用资本市场快速融资，在尽可能短的时间内实现异地扩产，将大大有利于拉开与竞争对手的规模差距，形成“份额-规模-盈利”的正向循环。以安井为例，在年IPO之后，又于年、年分别发行可转债（绝大多数最终转股），并在年3月完成定增56.7亿元扩产，将进一步巩固产能与规模优势。
3.2渠道：掌握优质经销商是关键，源于管理能力与先发优势
如上文所述，由于速冻食品与其他品类的产品属性差异，品牌心智、消费粘性对速冻食品而言并非十分突出的特性，对于渠道的控制力就对于低成本获客、推广新品尤为重要。尤其是对于餐饮端，高性价比的产品（来源于规模优势）是入局的基础，但持续与高效的增长则须依靠渠道优势。
C端商超多以直营或类直营为主，B端则需依靠经销网络。C端速冻米面产品的终端销售场景主要是KA卖场、BC类超市、便利店、夫妻老婆店等网点，线上电商占比较低。对于KA卖场渠道，速冻企业过去主要采用销售子公司直营或“厂家市场管理+经销商配送”的方式，但近年来三全等头部企业也在推动直营转经销的改革；对于BC超市、便利店等更分散的终端或边远地区、下沉市场，厂家往往需要通过经销商承担市场开拓、分销配送的作用。B端速冻米面产品的需求场景主要是连锁餐饮、中小餐饮和团餐等，因此销售渠道主要为大客户直营、农贸市场流通批发和餐饮店终端配送。除了少量大B客户厂家可以通过特通渠道进行直营外，广大分散的小B客户都需要通过经销商触达，因此经销商网络对B端亦尤为重要。
B端速冻米面同样具有餐饮渠道易守难攻的特点，厂家渠道控制力远胜于C端。虽然在口味、厨师操作等方面粘性不及调味品，但速冻米面B端客户仍具备不轻易更换供应商、看重质量稳定性、追求性价比等餐饮渠道共性。面对C端的商超渠道，货架、面积资源有限，速冻米面的竞争对手看似是同行企业，但本质上是在于其他商品同台竞技比谁的通路效应更强、坪效更高；而B端广大经销商，是需要依靠头部厂家的拳头产品打开销路。
依托于农批市场的坐商模式是冻品一批商的生意基础，具备强者恒强效应，与头部经销商深度绑定是重要的渠道壁垒。农贸市场不仅是我国生鲜农产品最主要的销售渠道，也是餐饮端速冻食品的主要销售场景（即使是通过配送上门的方式，源头也往往是在农贸或水产、冷冻批发市场的门店或仓库），农贸市场又分为批发市场和零售市场，而一个市县往往以一两个家市场作为主要批发点，由此再流向各社区菜市场、BC超市或大型餐饮终端。在同一个市县内，大型农贸市场或水产冻品市场的绝对数量是很有限的，核心市场的面积、档口数量也都比较稳定，因此大经销商也较为集中、具备卡位优势。尽管近年来一批商在经历由坐商向行商、服务商的转变，从档口走向终端，但生意基础还是在于坐商模式。
聚焦头部经销商、赋能优质一批商去管理服务二批商/终端的战略，也许是速冻厂家平衡渠道控制力和效率的最优解。以龙头企业安井为例，其“贴身支持”的经销管理体系其实是深度分销和大商制的平衡。深度分销优势在于对渠道控制力强，核心体现为管住价格，但缺点在于费用投入高、管理难度大，厂家需要平衡收益和成本，即毛利率提升和销售费用率上涨孰轻孰重。我们上文分析已经论述了速冻食品并非一个容易通过品牌形象、消费者粘性来获得较高溢价的品类，行业利润本身也较薄；但速冻食品又非大宗原材料，无法靠绝对的性价比优势自然攫取市场份额，又需要管理好经销商来推广新品、防止窜货、开发终端等。因此，通过“贴身服务”将大商资源内部化，是一条已经被安井证明的正确战略路径。
那么速冻经销商需要厂家怎样的赋能？厂家的“服务能力”体现在何处？我们梳理了速冻领域专业媒体《冷冻食品》对多家速冻大商的访谈文章，首先试图总结出与其他食品调味品经销商相比，冻品经销商有哪些共性和特点：
1)配送和仓储门槛更高：速冻食品要求冷链物流，米面制品运输途中一旦解冻对品质影响明显，冷链车辆和冷库的购建投资、运维成本均显著高于一般物流。大经销商通过自建冷链仓配，相对优势会更大。经销商进货的瓶颈是库容和资金，经销商的冷库和资金被头部厂商占据后，就难以进竞品的货。
2)推新品的重要性更强：由于竞争格局、产品属性等原因，很多经销商表示速冻食品价格战力度较调味品更大，对于经销商而言，传统大单品利润空间有限，更多是打开市场、维持客户粘性的工具，具有差异化、尚未陷入价格战的新品盈利能力显著高于老品，因此推新品的能力对于经销商良性发展至关重要。新品推广能力背后是把握终端需求的敏感度、服务能力等。
3)向上游延伸的比例更高：一些小餐饮终端和下沉市场的价格敏感度高，品质要求有限，而对于一些、大品牌产品性价比优势并不明显的品类，不少大冻品经销商会向上游延伸，建立自有品牌，通过代工甚至自建产线的方式向中小餐饮供货。虽然这一现象在调味品领域也存在，但调味品品牌属性更强；速冻食品的产品分布也更加长尾，大厂家留下的缝隙更多，“白牌”的生存空间大于调味品。
4)库存波动较小，进货需要冷库有足够容量：由于速冻食品需要在冷库存放，仓储成本相对更高，因此除旺季备货外，一般B端产品库存时间短于常温食品，波动性也更小；进货的前提是冷库仍有容量；速冻食品消费具有一定季节性，火锅料尤以秋冬季节为旺季，为了提高供应链利用率，一些小经销商会选择在夏季经销冷饮制品。
5)经销商群体和终端需求场景都更为集中：火锅料的终端需求主要集中在涮烤场景，速冻米面略有分散，但都不像基础调味品一样广泛；冻品大商的经营范围则一般集中在速冻食品、冷冻食材等，向其他大品类延伸有限，而调味品大商往往同时经销酒水饮料、休闲食品，这造成速冻经销商这一群体更为细分，头部经销商的稀缺性更强。
更进一步，速冻米面经销商需要什么？高性价比产品和线下高频次的服务。根据《冷冻食品》在年对全国范围内余家速冻米面经销商的问卷调查，经销商下游主要销售渠道为农贸批发市场、餐饮店和BC类超市，当地市场主要竞争手段为低价促销。在选择代理厂商方面，他们最看重质量稳定性、价格适中，品牌知名度并非首要考量因素，对于餐饮渠道则会更看重产品性价比。在与厂家的合作方面，他们认为业务员定期上门拜访是与厂家沟通的最好方式，厂家业务员提供的销售技巧、促销活动对销售帮助较大。
横向来看，完成全国化布局的安井、三全销售人员数量高于其他调味品企业，与安井渠道战略、三全C端占比高有关。若以“营收/销售人员数量”这一指标来衡量销售人员人效，速冻企业整体相比调味品更低，千味央厨由于专注B端且直营定制收入占比高，人效显著高于其他；若以“销售人员/经销商数量”这一指标来衡量对于经销渠道的投入强度，安井显著高于其他速冻和调味品企业，源于聚焦头部优质经销商、给予“贴身支持”的经销管理策略。当然，该两个指标也需结合营收规模、渠道结构来看，如海天在庞大的收入与经销商体量之下销售人员人效仍远高于其他，单个经销商投入的销售人员较少，也恰恰说明其营销网络的规模效应和高效率。
一只规模庞大、管理有素的全国化销售队伍是重要的渠道壁垒。与产能扩张更多依靠资金投入不同，销售团队的建设并非一日之功，需要多年以来以清晰连贯的战略作为指导，在强有力的领导层带领下一步一个脚印扩充团队、完善制度、培养文化等，竞争对手在短时间内无法复制。
透过团队建设、服务水平，看速冻米面企业的B端渠道竞争力。与火锅料从B端向C端渗透的发展过程不同，速冻米面长期以来以满足C端消费为主，龙头企业普遍聚焦于KA商超、BC类超市等渠道，近几年B端需求提速，业内对餐饮渠道、流通渠道的投入力度也在加大。我们认为可以在观察渠道建设节奏和竞争力方面
